Dieser ausschnittsweise wiedergegebene Beitrag wurde freundlicherweise vom Online-Magazin changeX – www.changex.de – zur Verfügung gestellt. Er beschreibt die Bedeutung von Führung und Struktur auf dem Weg zu Selbstorganisation und agile Unternehmen.
Agilität, das ist das Versprechen, dass sich durch dezentrale Verantwortung, maximale Vernetzung bei gleichzeitiger Auflösung von Hierarchien die organisationalen Probleme in Luft auflösen. Die Idee, Führung neu zu denken, mündet in deren schrittweiser Abschaffung. Unser Autor wendet ein: Moderne Organisationsformen brauchen mehr statt weniger Führung – eine Führung, die Verantwortungsübernahme konsequent einfordert, die Orientierung gibt und die Sinn stiftet. Und Führungspersönlichkeiten, die für etwas stehen, die Ideen vermitteln und die Beziehungen stiften. Die durch Klarheit, Präsenz und Inspiration überzeugen.
Wunsch nach Agilität
Im Zuge der digitalen Transformation, die kaum ein Unternehmen unberührt lässt respektive auf Jahrzehnte hinaus unberührt lassen wird, eint die Organisationen branchenübergreifend der Wunsch nach mehr Agilität. Wer Wertschöpfungsketten digitalisieren, Abläufe beschleunigen und Einheiten verschlanken will, um den Kundenanforderungen besser gerecht zu werden und die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu sichern, kommt früher oder später unweigerlich auf agile Methoden zu sprechen.
Bedeutung von Führung
Meine Überzeugung ist: Wir brauchen mehr statt weniger Führung in modernen Organisationsformen, eine Führung, die konsequent einfordert, wo es an Verantwortungsübernahme fehlt, eine, die Orientierung gibt, wo das Schiff richtungslos navigiert, und die Sinn stiftet, wo Mitarbeiter sonst nur mit leeren Worthülsen beworfen werden. Mitarbeiter folgen Ideenvermittlern, keinen Schönrednern. Sie halten sich an Führungspersönlichkeiten fest, die für etwas stehen und die für sich klar sind, was richtig und was falsch ist.
Strategie für die gesamte Führungsmannschaft
Wer es schafft, gemeinsam eine klare Strategie zu entwickeln, in der sich die Führungsmannschaft wiederfindet, muss diese auch klar vermitteln. Nicht in wachsweichen Botschaften, um die Mitarbeiter zu schonen. Damit richtet eine Führungskraft nur heilloses Durcheinander an. Der mündige Mitarbeiter hat ein Anrecht darauf, zu erfahren, was ihn erwartet und was von ihm erwartet wird. Eine Führungskraft muss also berechenbar sein, wenn sie mit ihren Leuten rechnen will.
Aufforderung zum Mitdenken und Dialog
Wer seine Mitarbeiter zum Mitdenken auffordert und ihnen zuhört, um selbst mehr Klarheit zu gewinnen, der bringt die Organisation in jedem Fall mehr voran als durch einseitige Rechthaberei. Eine Führungskraft sollte an einem echten Dialog interessiert sein, an der Meinung und den Ideen des Gegenübers – und dies völlig hierarchiefrei. Auf einen solchen Dialog kann sich eine Führungskraft nur einlassen, wenn sie präsent ist. Das heißt konkret: erkennen, wann das Team sie braucht, und da sein, wach sein, präsent sein, wenn das Team sie braucht und gemeinsam um Lösungen gerungen wird.
Bedeutung von Achtsamkeit und Präsenz
Nichts anderes umschreibt Achtsamkeit: das Gefühl, mit sich und mit anderen verbunden zu sein. Der Soziologe Harmut Rosa spricht von Resonanzerfahrungen, mit denen Menschen in ihrer Umwelt Anklang finden. Eine Führungskraft muss mit ihren Leuten in Beziehung treten, muss Resonanz herstellen und Anklang finden – andernfalls ist sie für diesen Job schlicht ungeeignet. Nicht Kommunikation ist die erste Führungsaufgabe, sondern der Beziehungsaufbau nach innen und nach außen. Kommunikation dient diesem Beziehungsaufbau. Eine Führungskraft, die Präsenz zeigt und für sich klar ist, lässt sich auch weniger treiben und von Impulsen steuern. Sie verfällt nicht in Reaktivität oder ruft Reaktionsmuster ab, sondern agiert aus eigenem Antrieb und trifft bewusste Entscheidungen.
Intrinsisches Menschenbild
Mitarbeiter streben nach Inspiration, nach lebenslangem Lernen und persönlichem Wachstum. Von diesem Menschenbild ist auszugehen, wenn man als Führungskraft etwas bewegen will. Inspiration in der Führung heißt dann auch, sich gerade in agilen Zeiten nicht ausschließlich auf bekannte Sicht- und eingefahrene Verhaltensweisen zu fixieren, sondern sich jederzeit für Rollen- und Perspektivenwechsel zu öffnen. Wenn diese Bereitschaft in der Führung nicht vorhanden ist und bei den Mitarbeitern entsprechend nicht gefördert wird, hat das Team auch keine passenden Antworten auf veränderte Kontexte in einem agilen Umfeld.
Den kompletten kostenpflichtigen Artikel können Sie mit Genehmigung des Verlags changeX hier kostenlos downloaden:
http://t1p.de/Alles-bleibt-anders
Viele Grüße von Jens-Uwe Richter
CNA-Consulting
Ihr Organisationscoach und Fachberater für Unternehmensnachfolge