Agil für Kleine

Wie kleine Unternehmen mit Agilität und Selbstorganisation gewinnen
Essay: Jens-Uwe Richter

Der folgende Artikel erschien am 29 Juni 2018 im Webmagazin changeX – in die Zukunft denken

Wie kleine Unternehmen mit Agilität und Selbstorganisation gewinnen. Jeden Abend, wenn die Mitarbeiter vom Hof gefahren sind, fegt der Chef die Halle. Persönlich. Weil er das am besten kann. Kein Einzelfall. Gerade in kleinen und mittelständischen Unternehmen halten sich die Chefs für unentbehrlich. Sie prüfen, ob die Fahrzeuge richtig beladen und die Maschinen korrekt gewartet sind, machen Einsatzplanung, Materialbestellung und Urlaubsplanung selbst. Und geraten so in die Überforderungsfalle mit Burn-out-Gefahr. Aber es geht auch anders. Agilität ist nicht nur was für größere Unternehmen mit ausgeprägten Strukturen. Sondern auch für den kleinen Betrieb um die Ecke. Und der Einstieg ist gar nicht so schwer. Es beginnt mit Vertrauen. In die eigenen Mitarbeiter.

„Alles muss man selber machen, meine Leute denken einfach nicht mit und arbeiten unselbständig.“ Dieser Satz aus dem Munde des Inhabers eines kleinen Elektrikerbetriebs ist symptomatisch für die Chefs kleiner Unternehmen, gerade aus dem Handwerk.

Sehen wir uns diese Firma einmal genauer an. Zum morgendlichen Arbeitsbeginn treffen sich alle auf dem Betriebshof, auch wenn die Baustelle vielleicht nur wenige Minuten vom Wohnort der Mitarbeiter entfernt liegt – die Firmenfahrzeuge mit nach Hause zu nehmen, ist untersagt (der Mitarbeiter könnte ja nach Feierabend noch auf private Tour gehen). Vor versammelter Mannschaft liest der Geschäftsführer dann den Einsatzplan vor und verteilt die Arbeit. Die Monteure beladen ihre Fahrzeuge mit dem erforderlichen Material und benötigten Spezialwerkzeug. Bevor es aber losgeht, kontrolliert der Chef nochmals alle Fahrzeuge, ob wirklich nichts vergessen wurde. Und instruiert seine Leute, wie man den Transporter noch besser einräumen könnte. Optimal eben.

Etwa 30 bis 60 Minuten nach Arbeitsbeginn rollt die Kolonne dann vom Hof. Nun hat der Chef erst einmal Zeit für Telefonate, Kundenkontakte, Angebote und Abrechnungen. Gegen Mittag steigt er dann in sein Auto und fährt die einzelnen Baustellen an, um nachzusehen, ob auch alles planmäßig läuft. Selbstverständlich hat er viele Ratschläge und Hinweise für seine Mitarbeiter parat, wie die Arbeit schneller und effektiver erledigt werden kann.

Zum Feierabend rollen alle wieder auf den Betriebshof, und die einzelnen Baustellen berichten detailliert, wie weit sie gekommen sind und was sie an diesem Tag konkret geleistet haben. Anschließend steigen die Monteure in ihre Autos und fahren nach Hause.

Für den Chef indessen ist der Arbeitstag natürlich noch nicht zu Ende. Neben vielen organisatorischen und vorbereitenden Arbeiten, die ein Chef eben noch machen muss, gibt es für ihn noch eine Art Feierabendritual: Er kehrt noch persönlich die Halle. Früher hatten das immer die Mitarbeiter in wechselndem Turnus gemacht. Aber so richtig zufrieden war er mit dem Ergebnis nie. So hat es der Chef aufgegeben, jedem zu zeigen, wie man richtig kehrt. Und macht es stattdessen einfach selbst. So kann er sicher sein, dass die Halle wirklich sauber ist.

Wie man sieht: Chef zu sein, ist wirklich sehr anstrengend, wenn man derart unselbständige Mitarbeiter hat!

 

Selbständige Chefs und unselbständige Mitarbeiter


Dieses Beispiel ist nicht erfunden. Diese Geschichte spielt sich am Rande einer sächsischen Metropole jeden Arbeitstag in ähnlicher Weise ab.

Zugegeben, wir haben hier einen Extremfall. Dennoch erlebe ich es oft, dass der Chef – trotz aller Offenheit und Verantwortungsübergabe – immer noch derjenige ist, der alle Fäden in der Hand hält, und ohne den (scheinbar) nichts funktioniert. Und tatsächlich: Wenn Mitarbeiter dann in einer Situation, wo der Chef ausfällt, plötzlich mehr Verantwortung übernehmen müssen, geht das häufig schief – und sie warten wie gewohnt auf eine Anweisung. Damit sieht sich der Chef noch mehr in seiner Meinung bestätigt, dass er sich wirklich um alles selber kümmern muss.

Was ist da passiert und warum läuft das schief?

Aus einem autoritären Führungsstil wie in dem geschilderten Unternehmen entsteht schnell ein Glaubenssatz, dem alle folgen. Der Chef, seine Führungskräfte und die Mitarbeiter – sie alle gehen davon aus, dass der Chef alle Fäden in der Hand halten muss, weil die Mitarbeiter nicht mitdenken und nicht selbständig arbeiten. Ein solcher Glaubenssatz führt dann dazu, dass sich diese Rollen stetig weiter verstärken: Der Chef macht die Ansage und die Mannschaft führt aus. Daran kann man sich gewöhnen …

Ein passender Vergleich ist der zwischen Selbständigem und Unternehmer: Der Selbständige arbeitet im Unternehmen und der Unternehmer am Unternehmen. Jeder Firmenchef oder Geschäftsführer ist also immer Unternehmer und Selbständiger, nur der Anteil an jeder dieser Rollen ist unterschiedlich stark ausgeprägt.

Und wie ist das Verhältnis bei Ihnen?

 

Weitere Chefs in der Rolle des Selbständigen


Ein anschauliches Beispiel ist ein Metallbauer mit 25 Leuten, davon 20 in der Produktion. In einem Betrieb dieser Größe sollte für den Geschäftsführer die Rolle des Unternehmers deutlich überwiegen. Aber wie sieht es im Alltag aus? Auch wenn sich der Chef aus der eigentlichen handwerklichen Tätigkeit mehr und mehr zurückzieht, füllen doch Auftragsakquise, tägliche Organisation, Vor- und Nachbereitung und viele bürokratische Aufgaben sein Zeitbudget fast vollständig aus. Hier fängt das Dilemma an: Der Chef arbeitet weiter wie gewohnt in seiner Rolle als Selbständiger. Er fühlt sich für alle Aufgaben bis hin zur Einteilung der täglichen Arbeiten verantwortlich. Schließlich ist er ja mit der Firma gewachsen, die er einmal mit drei Leuten gegründet hat. Und damit haben wir wieder unseren Glaubenssatz: „Ich muss mich um alles kümmern, dafür bin ich ja da und das erwarten auch alle von mir!“ …

So ist es beispielsweise auch bei dem Heizungsbauer mit seinen vier Kundendienstmonteuren. Er hatte vor einem Jahr versucht, die tägliche Einsatzplanung für die Zeit seines Urlaubs seinen Monteuren zu übergeben – vollkommen unvorbereitet kurz vor Abreise. Seit er zwei Wochen später ein Chaos vorfand, macht er die Einsatzplanung wieder selbst. Und was ist das für ein Stress für ihn! Den halben Tag verbringt er damit, zwischen seinen Mitarbeitern und wartenden Kunden hin und her zu telefonieren, um einen möglichst optimalen Arbeitsablauf mit minimalen Fahrtzeiten und -strecken zu organisieren. Der unternehmerische Erfolg scheint ihm recht zu geben, Arbeitsergebnisse und Auslastung sind gut. Aber wehe, es kommt irgendetwas Unvorhergesehenes dazwischen – was fast immer passiert. Dann sind seine Monteure vollkommen überfordert und einfach nicht in der Lage, auch einmal selbständig zu entscheiden. Und dann klagen die neuerdings auch noch über Stress und Überlastung – obwohl sich doch der Chef um alles gekümmert hat. „Früher war eben alles besser!“ …

Auch den „Urlaubsplanungs-Chef“ habe ich kennengelernt. Er hat tagelang damit zu tun, in steter Abstimmung und unzähligen Gesprächen mit allen Kollegen die optimale Urlaubsplanung für das Unternehmen und jeden einzelnen Mitarbeiter zu finden. Und trotzdem er sich so bemüht, wächst die Unzufriedenheit der Belegschaft mit den (für sie) letzten Endes wenig optimalen Urlaubszeiten – sie wollten doch eigentlich zu einer ganz anderen Zeit Urlaub machen. „Man kann es wirklich auch niemandem recht machen!“ …

Weitere Beispiele von „selbständigen Chefs“ gefällig? Etwa jener, der sich täglich von allen Baustellen von seinen Mitarbeitern den Materialbedarf durchgeben lässt, um bei der Bestellung beim Händler ja keinen Cent einzubüßen, anstatt seinen Mitarbeitern die Verantwortung für eigenständige Bestellungen zu übergeben. Oder jener, der jede neue Idee seiner Mitarbeiter als Spinnerei abtut und abwürgt und nur seine eigenen Ideen als einzig machbar gelten lässt. Oder der, der lieber selbst die Wartung seiner Maschinen durchführt, in Sorge, die Mitarbeiter könnten das nicht ebenso gut.

 

Die Folgen: Überforderung und Burn-out


Welche Folgen können sich aus solchen Handlungsweisen und einer solchen Haltung ergeben?

Als Ergebnis erhält der Chef (selbst gewählt) viel mehr Aufgaben und Informationen, als er be- und verarbeiten kann. Unser Gehirn mit seinem Stresssystem kann sich an diese Situation gewöhnen – und so staunt mancher Chef nicht schlecht, was er alles leisten kann! Doch oft ist irgendwann schlagartig Schluss. Dann geht meist gar nichts mehr, der Akku ist einfach leer. Zu viel Führungsstress führt zu Überforderung und nicht selten zum Burn-out.

Ein solcher Führungsstil erzeugt zudem eine analoge Unternehmenskultur mit den entsprechenden Glaubenssätzen. Misstrauen, Verantwortungslosigkeit und Kontrollwahn sind typische Folgen, die Chef, Mitarbeiter und schließlich das ganze Unternehmen zugrunde richten können. Und die Mitarbeiter zum Abwandern.

Würde man die Aufgaben auf mehrere Schultern verteilen, würde dies definitiv eine Entlastung bringen. Wichtigste Voraussetzung für einen Wandel ist demzufolge das Grundvertrauen des Chefs in die Fähigkeiten und den Leistungswillen aller Mitarbeiter. Nur wenn Chef und Führungskräfte ihrer Belegschaft genau dieses Vertrauen entgegenbringen, werden die Mitarbeiter agil und selbstorganisiert tätig sein (können). In einem solchen Unternehmen herrschen dann nicht Misstrauen und Kontrolle. Sondern ein Klima und eine Kultur, in der Menschen in der Lage sind, sich selbst zu führen und unter den richtigen Umständen selbst Verantwortung zu übernehmen. Andernfalls wird sich gemäß der X-Y-Theorie von Douglas McGregor der Glaubenssatz, dass die meisten Menschen stets von außen angeregt und angeleitet werden müssen und grundsätzlich einer Verantwortungsübernahme aus dem Weg gehen, verstärken und selbst erfüllen.

 

Dezentralisierung der Verantwortung


Eine Analogie finden wir im Bereich von Komplexität und Kompliziertheit. Kompliziert ist eine Aufgabe dann, wenn ein bestimmter Input in einem (komplizierten) Prozess stets zu einem definierten Output führt. Komplex ist eine Sache, wenn vorher niemand weiß, was während oder nach dem Prozess geschieht, und immer wieder Anpassungen notwendig werden.

Komplizierte Aufgaben können gut mit klaren Vorgaben, Regeln und Kontrollmechanismen übergeben werden – solche Aufgaben sind keine Chefsache. Wichtig ist hier vor allem eine Umkehr der Informationswege – jetzt reportet der Chef an seine Mitarbeiter und nicht mehr umgekehrt.

Komplexe Aufgaben hingegen können Chefsache sein. Mittelfristiges Ziel ist es, auch einen Teil dieser Aufgaben aus dem eigenen Tätigkeitsbereich auszugliedern und sie – gegebenenfalls mit entsprechender Qualifizierung – an Mitarbeiter zu übergeben.

Das ist der Weg zu (mehr) Selbstorganisation und Agilität. Agilität bedeutet dabei eine Verlagerung der Verantwortung weg vom Chef und den Führungskräften hinein in die Arbeitsteams. Im Gegensatz zu den bisherigen Managementmethoden geht es dabei nicht darum, Aufgaben zu delegieren, sondern Verantwortung! Agile Unternehmen erlangen also ihre unternehmerischen Erfolge durch Dezentralisierung der Verantwortung.

Der Weg zu (mehr) Selbstorganisation und Agilität führt stets von oben nach unten. Und führt den Chef zunehmend aus dem täglichen Wertschöpfungsprozess heraus, reduziert also den Anteil selbständiger Führungstätigkeit und stärkt gleichzeitig den „Unternehmer“. Der Chef kann loslassen, geht „aus dem System“ heraus und sieht sich sein Unternehmen gewissermaßen von außen an – als Arbeit am System.

 

Agilität und Selbstorganisation in kleinen und mittleren Unternehmen


Hier ein fünfstufiger Handlungsvorschlag für die Einführung von Agilität und Selbstorganisation in kleinen oder mittleren Unternehmen.

Erstens: Überprüfen Sie Ihren Arbeitsalltag, schreiben Sie mindestens zwei Wochen lang täglich ein „Chef-Tagebuch“ und unterteilen dabei in Routine, fachlich-übergabefähige und fachlich-(noch)-nicht-übergabefähige Aufgaben und Prozesse. Routinen sind dabei Arbeitsaufgaben und Tätigkeiten, die regelmäßig wiederkehren und für die in aller Regel eine einmalige Einarbeitung oder Schulung ausreichen (Beispiel: tägliche Materialbestellung beim Händler). Fachlich-übergabefähig sind Aufgaben, für die es im Unternehmen neben dem Chef bereits Fachkräfte gibt beziehungsweise solche qualifiziert werden können (Beispiel: wöchentliche Einsatz- und Projektplanung, Baustellenabrechnung). Schließlich wird es immer bestimmte Tätigkeiten geben, für die der Chef fachlich die höchsten Kompetenzen hat und für die er auch weiterhin zuständig bleibt (Beispiel: Designentwürfe für das Produktportfolio). Mit dem „Chef-Tagebuch“ gewinnen Sie Klarheit über diese Aufgaben und Prozesse und ihre Verteilung in Ihrem Unternehmen.

Zweitens: Wenn noch nicht Ihre ganze Firma „reif“ für eine solche Veränderung ist, dann suchen Sie sich zunächst gut geeignete Bereiche, Schwerpunkte oder Arbeitsaufgaben, mit denen Sie agil starten möchten.

Drittens: Übergeben Sie zunächst viele Routineaufgaben an Ihr Team oder an spezielle Mitarbeiter. Suchen Sie solche Aufgaben in Ihrem täglichen Arbeitsumfeld, finden Sie die beste Form der Übergabe, klären Sie die Kommunikation und haben Sie Vertrauen in Ihre Mannschaft!

Viertens: Übergeben Sie dann sukzessive auch komplexere Aufgaben an fachlich geeignete Mitarbeiter oder qualifizieren Sie diese. Überlassen Sie Ihren Mitarbeitern die Ausführung ausgewählter Aufgaben und helfen Sie nur auf Rückfrage mit Ihrem Fachwissen aus.

Fünftens: Stärken Sie Ihre unternehmerische Rolle, indem Sie gezielt am Unternehmen arbeiten – und an Ihren Führungskompetenzen.

 

Die Basis: Grundvertrauen in die eigene Belegschaft


Hier noch einmal die wichtigsten Gedanken zusammengefasst:

Die Tätigkeit eines Chefs und Inhabers eines mittelständischen Unternehmens besteht aus selbständiger Führungsarbeit im Unternehmen und unternehmerischer Führungsarbeit am Unternehmen. Die Permanentüberlastung – und in der Folge die Burn-out-Gefahr, die Chefs droht – entsteht durch eine zu starke Einbindung ins operative Tagesgeschäft, also durch einen zu hohen selbständigen Arbeitsanteil. Damit stehen keine Ressourcen mehr für die eigentliche Unternehmertätigkeit zur Verfügung. Daraus resultiert eine Überforderung, die sich stetig verstärkt und aus der ein Entrinnen unmöglich erscheint. Die Kultur solcher Unternehmen ist meist von permanentem Misstrauen und scheinbarer Unselbständigkeit der Mitarbeiter geprägt.

Was führt heraus aus dieser Falle?

Die Basis eines Wandels ist das Grundvertrauen in die eigene Belegschaft, die tägliche Arbeit motiviert, selbständig und fachlich korrekt ausführen zu können und das auch zu wollen. Dieses Vertrauen aufzubauen, ist der erste Schritt. Eine Abgabe von Verantwortung für erste ausgewählte Aufgaben kann folgen. Mit der Erfahrung der Mitarbeiter, dass es auch ohne Anweisung ganz gut läuft, können dann zunehmend komplexere Aufgaben und Arbeiten übergeben werden. Mit dem Ergebnis, dass der Chef zunehmend vom Alltagsgeschäft – der Arbeit im Unternehmen – entlastet wird.

Dieser zeitliche Freiraum versetzt den Chef in die Lage, zunehmend als Unternehmer am Unternehmen zu arbeiten und die Mitarbeiter in ihrer selbständigen Arbeitsweise weiter zu befähigen. Dies wird sich zunehmend auch in einer veränderten Unternehmenskultur widerspiegeln: einer Kultur, die von Vertrauen, Verantwortungsübergabe und Agilität geprägt ist. Dies wiederum führt zu einer erhöhten Arbeitgeberattraktivität und verbessert die Chance, zukünftig die passenden Fachkräfte zu gewinnen.

Zitate

 

„Wichtigste Voraussetzung für einen Wandel ist das Grundvertrauen des Chefs in die Fähigkeiten und den Leistungswillen aller Mitarbeiter.“ Jens-Uwe Richter: Agil für Kleine

„Agilität bedeutet eine Verlagerung der Verantwortung weg vom Chef und den Führungskräften hinein in die Arbeitsteams. Im Gegensatz zu den bisherigen Managementmethoden geht es dabei nicht darum, Aufgaben zu delegieren, sondern Verantwortung!“ Jens-Uwe Richter: Agil für Kleine

„Agile Unternehmen erlangen ihre unternehmerischen Erfolge durch Dezentralisierung der Verantwortung.“ Jens-Uwe Richter: Agil für Kleine

„Der Weg zu (mehr) Selbstorganisation und Agilität führt stets von oben nach unten.“ Jens-Uwe Richter: Agil für Kleine

„Stärken Sie Ihre unternehmerische Rolle, indem Sie gezielt am Unternehmen arbeiten – und an Ihren Führungskompetenzen.“ Jens-Uwe Richter: Agil für Kleine

„Die Basis eines Wandels ist das Grundvertrauen in die eigene Belegschaft, die tägliche Arbeit motiviert, selbständig und fachlich korrekt ausführen zu können und das auch zu wollen.“ Jens-Uwe Richter: Agil für Kleine

 

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