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unternehmensrelevante Fragen

A) Mitarbeitergewinnung / Mitarbeiterbindung

Wie gelingt es, die Lehrlinge im Unternehmen zu motivieren?
Wer Auszubildende für die Ausbildungszeit und darüber hinaus an sich binden möchte, muss das richtige Umfeld schaffen.
Neben dem finanziellen Anreiz ist es wichtig, mit dem Lehrling zusammen transparente Lernziele festzulegen und regelmäßige Feedback-Gespräche zu führen. Dabei sind sowohl Unterforderung als auch Überforderung kontraproduktiv. Wenn der Azubi weiß, was von ihm erwartet wird, kann er seine Fähigkeiten und Leistungsbereitschaft auf das entsprechende Ziel richten. Auch ist es hilfreich, im Unternehmen einen Ausbilder oder Mentor festzulegen, der genügend Zeit hat, seinen Schützling besser kennenzulernen, um auf ihn und seine individuellen Fähigkeiten eingehen zu können.

Prüfen Sie, ob Sie Ihren Azubis genügend Freiräume bieten, aber auch, ob Sie ihnen hilfreiche Leitlinien an die Hand geben. Ein klarer Verhaltenskodex ist manchmal gar keine schlechte Idee!  Bekommen die jungen Mitarbeiter auch die Gelegenheit, an Entscheidungen beteiligt zu werden? Wenn der Lehrling den Sinn seines Tuns erkennt, fühlt er sich angenommen und ist oft bereit, gute Leistungen zu erbringen.

Der Grundstein für ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen Auszubildenden und Unternehmen wird gelegt, wenn im Unternehmen bereits ein respektvolles Miteinander praktiziert wird. In einer Arbeitsatmosphäre der gegenseitigen Wertschätzung lernt der Auszubildende die sozialen Spielregeln am besten kennen. Grundsätzlich ist der Arbeitgeber in der Pflicht, diesen Anspruch an korrekten Umgangsformen, Fairness und Leistungserbringung auch selbst vorzuleben.

Was bedeuten eigentlich die Begriffe Hierarchie und Taylorismus und wo sind sie entstanden?
Hierarchie kommt aus dem Griechischen. Das Wort hieros bedeutet „der Heilige“, archein heißt „herrschen“.
Der Heilige beherrscht alles. Das ist eine Organisationsform, die beispielsweise nach wie vor in der Kirche angewendet wird und die eine der Grundlagen des Taylorismus darstellt.Lt. Wikipedia bezeichnet man als Taylorismus das vom US-Amerikaner Frederick Winslow Taylor (1856–1915) begründete Prinzip einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen, die von einem arbeitsvorbereitenden Management detailliert vorgeschrieben werden. Dies war dann z. B. die Basis für die Einführung der Fließbandproduktion bei Henry Ford.

Die Information geht dabei nur von oben nach unten.“ Daher nennen das die Amerikaner top down. Solche Organisationen haben keine bottomup-Kommunikation; das heißt, die Leute, die die Wertschöpfung leisten,  haben keine Möglichkeit, Ihre Ideen und Vorschläge für Verbesserungen

Welche Arten von Führung bzw.  Chefs unterscheidet man?
Es gibt den Unternehmer und den Selbstständigen.
Der Selbstständige arbeitet IM Unternehmen und der Unternehmer AM Unternehmen. Jeder Firmeneigentümer ist also immer Unternehmer UND Selbstständiger, nur der Anteil an jeder dieser Rollen ist unterschiedlich stark ausgeprägt.

Klar ist, dass ein Chef einer kleinen Baufirma mit 3-5 Leuten vorrangig Selbstständiger ist. Er muss mit raus an die Front, nur im Büro zu sitzen macht ihm keinen Spaß und rechnet sich auch nicht. Und das ist ok. so. Anders sieht das schon bei seinem Kollegen mit 15-20 Leuten aus. Hier sollte die Rolle des Unternehmers deutlich überwiegen. Aber wie sieht es denn im Alltag oft aus? Wenn sich schon der Chef aus der eigentlichen handwerklichen Tätigkeit zurückzieht, so füllen doch nach wie vor Auftragsakquise, tägliche Organisation, Vor- und Nachbereitung und viele bürokratische Dinge das Zeitbudget fast vollständig aus. Und hier fängt das Dilemma an: der Chef arbeitet weiter wie gewohnt in seiner Rolle als Selbstständiger. Er fühlt sich für alle Arbeitsaufgaben verantwortlich. Schließlich ist er ja mit der Firma gewachsen, die er einmal mit 3 Leuten gegründet hat. Und damit haben wir unseren Glaubenssatz: „Ich muss mich um alles kümmern, dafür bin ich ja da, das erwarten auch alle von mir“!

Was kann man als Führungskraft gegen Überforderung tun?
Die Hauptursache für psychische und daraus resultierende physische Erkrankung des Chefs ist nicht externer Stress beispielsweise durch Kunden oder Geschäftspartner, sondern interner Stress durch eine zu hohe operative Verantwortung und Inanspruchnahme.

Der diesbezügliche Ratschlag, der so einfach wie schwierig umzusetzen ist, lautet: Loslassen, Vertrauen haben und die Mitarbeiter (langsam) ins eigene Tun bringen. Schließlich haben die wie wir alle auch einmal Laufen und Sprechen gelernt, ohne ständig einen Lehrer, Trainer oder Antreiber dafür zu benötigen. Wir alle haben als Kinder aus unseren Fehlern gelernt und uns zunehmend verbessert.

Für jede  anstehende Veränderung gibt es 2 alternative Auslöser: Einsicht oder Zwang. Zum Zwang habe ich schon am Anfang etwas geschrieben. Erstaunlich ist, dass bei (fast) allen „Burn-Out-Opfern“ nach Wiedergenesung die Erkenntnis kam, wie wunderbar es doch ohne sie funktioniert hatte und dass der Firma eigentlich nichts Besseres hätte passieren können. Das Loslassen vom täglichen operativen Geschäft ist somit vor allem präventiver Gesundheitsschutz!

Wie kann ich als Führungskraft mehr Verantwortung abgeben?
Jeder Firmenchef kann Verantwortung ohne Angst übergeben.
Ein gesundes Unternehmen basiert auf Grundvertrauen aller Beschäftigten. Einzelne Verfehlungen ändern diese Einstellung nicht und führen nicht zur Aufstellung verschärfter Regeln für Alle.

Ein solcher Kulturwandel hin zu mehr Vertrauen und Verantwortung ist kein einmaliger Schritt, sondern meist ein langer Weg. Die wichtigste Erkenntnis dahin lautet: Alle Veränderungen im Unternehmen müssen von vorn (der Chefetage) nach hinten (zu den Mitarbeitern) erfolgen, „Der Fisch stinkt immer vom Kopf“. Die vorherrschende Unternehmenskultur ist jeweils der Spiegel der Unternehmensführung.

Vor diesem Hintergrund unterscheidet man bei der selbstständigen Tätigkeit 2 Bereiche: die administrative und die fachliche Führung. Damit gibt es 2 Führungsrollen: den fachlichen Führer, also den Experten und den administrativen Führer, den Ansager, Aufgabenverteiler oder Koordinator.

Der fachliche Führer ist (zunächst noch) unentbehrlich als Dienstleister für den wertschöpfenden Prozess, z. B. ein Entwickler, Bauleiter oder Konstrukteur. Der rein administrative  Führer aber ist meist entbehrlich, seine Aufgaben können durch einzelne Mitarbeiter oder das Team übernommen werden. Dort kann Selbstorganisation zuerst beginnen.

Was ist der Unterscheid zwischen komplex und kompliziert und was hat das mit Führung zu tun?
Kompliziert ist eine Aufgabe dann, wenn ein bestimmter Input in einem (komplizierten) Prozess stets zu einem definierten Output führt. Komplex ist eine Sache, wenn vorher niemand weiß, was während oder nach dem Prozess geschieht und immer wieder Anpassungen notwendig werden.
Komplizierte Aufgaben können gut mit klaren Vorgaben, Regeln und Kontrollmechanismen übergeben werden – solche Aufgaben sind KEINE Chefsache. Wichtig ist hier vor allem eine Umkehr der Informationswege – jetzt reportet der Chef an seine Mitarbeiter und nicht mehr umgekehrt.

Komplexe Aufgaben KÖNNEN Chefsache sein. Mittelfristiges Ziel ist es, auch einen Teil dieser Aufgaben aus dem eigenen Tätigkeitsbereich herauszufiltern und sie – ggfs. mit entsprechender Qualifizierung – an Mitarbeiter zu übergeben. Das ist der Weg zu (mehr) Selbstorganisation und Agilität, der den Chef zunehmend aus dem täglichen Wertschöpfungsprozess herausführt, also den Teil seiner selbstständigen Führungstätigkeit reduziert und damit gleichzeitig den „Unternehmer“ stärkt. Der Chef kann loslassen, geht „aus dem System“ heraus und sieht sich sein Unternehmen von außen an – als Arbeit am System.

Welche Schritte braucht es für Agilität und mehr Selbstorganisation?

  1. Überprüfe deinen Arbeitsalltag, schreibe mindestens 2 Wochen lang täglich ein „Chef-Tagebuch“ und unterteile in Routine, fachlich-übergabefähig und fachlich-(noch) nicht übergabefähig.
  2. Übergib zunächst viele Routineaufgaben an dein Team oder spezielle Mitarbeiter („Suche dir solche Routineaufgaben aus deinem täglichen Arbeitsumfeld, finde die beste Form der Übergabe, kläre die Kommunikation und habe Vertrauen in deine Mannschaft!“).
  3. Übergib dann sukzessive auch komplexe fachliche Aufgaben („Finde in einem 2. Schritt geeignete fachliche Spezialaufgaben, suche dafür befähigte Mitarbeiter, qualifiziere diese oder stelle solche gezielt ein, nutze die Schwarmintelligenz des Teams und trete dem Prozess nicht mehr als Chef, sondern nur noch temporär als Experte bei“).
  4. Stärke deine unternehmerische Rolle, arbeite gezielt am

B) Unternehmensnachfolge, Firmenverkauf

 

Wie wichtig ist rechtzeitige die Übergabe von Verantwortung für die Unternehmensnachfolge?
Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge basiert auf vielen bekannten Faktoren.
Hierzu zählen eine realistische Bewertung und Ertragserwartung, der Kaufpreis und dessen Finanzierung sowie gesellschaftsrechtliche und steuerliche Fragen. Zudem sollte ausreichend Zeit zur Einarbeitung des Nachfolgers eingeplant werden. Darüber hinaus gilt es, im Vorfeld auch oft unbeachtete Faktoren ins Visier zu nehmen. Dies gilt besonders für Fragen zum Führungsstil und der Verantwortungsübernahme.

In Folge 1 soll auf die Bedeutung der Übergabe von Verantwortung und der Befähigung zu eigenständiger Arbeitsweise der Mitarbeiter eingegangen werden.

Dürfen, sollen und müssen Ihre Mitarbeiter Verantwortung übernehmen? Gibt es dazu klare Regeln und Verantwortlichkeiten? Können Sie das Unternehmen ohne „Datenfernverbindung“ für 14 Tage verlassen, ohne dass der Laden zusammenbricht? Kennen Sie Gedanken wie „Bevor ich es erkläre, mache ich es lieber selbst.“ „Damit es richtig wird, mache ich es lieber selbst.“ oder „Wenn ich es nicht mache, macht es doch keiner.“?

Sind Ihnen diese Fragen fremd, sind Sie und Ihr Unternehmen gut auf die Übergabe vorbereitet. Wenn nicht, dann haben Sie noch viel zu tun, denn in diesem Fall sind Verantwortung und Know-how fast allein auf Sie vereint. Dies stellt für einen Nachfolger ein oft unüberschaubares Risiko dar. Sorgen Sie also dafür, Ihren Mitarbeitern rechtzeitig Verantwortung und Wissen zu übergeben. Machen Sie sich also abkömmlich. Sie werden sehen: „Dann klappt es auch mit dem Nachfolger“.

Welche Bedeutung haben Mitarbeiterbindung und die Entwicklung einer Arbeitgebermarke für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge?
Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge basiert auf vielen bekannten Faktoren.
Hierzu zählen eine realistische Bewertung und Ertragserwartung, der Kaufpreis und dessen Finanzierung sowie gesellschaftsrechtliche und steuerliche Fragen.Zudem sollte ausreichend Zeit zur Einarbeitung des Nachfolgers eingeplant werden. Darüber hinaus gilt es, im Vorfeld auch oft unbeachtete Faktoren ins Visier zu nehmen. Dies gilt besonders für Fragen zum Führungsstil und der Verantwortungsübernahme.

In Folge 2 soll auf die Bedeutung der Mitarbeiterbindung und der Entwicklung einer eigenen Arbeitgebermarke eingegangen werden.

Der Wettbewerb und somit die unternehmerische Zukunft werden künftig auf dem Arbeitsmarkt entschieden! Immer klarer wird vielen Unternehmern die Bedeutung dieser Aussage. Bedingt durch die demografische Entwicklung nimmt die Anzahl von Fachkräften und Auszubildenden gerade in Sachsen immer weiter ab. Unternehmen müssen sich zunehmend bei potentiellen Fachkräften bewerben. Der Abwerbedruck von Wettbewerbern und Branchenfremden nimmt stetig zu.

Vor diesem Hintergrund kommt der Mitarbeiterbindung im Zusammenhang mit der Übergabe des Unternehmens eine wachsende Bedeutung zu. Der Nachfolger kann und wird nur mit einer ausreichenden, fachkompetenten und motivierten Belegschaft erfolgreich sein können und dies vorab auf den Prüfstand stellen.

Machen Sie Ihre Arbeitgebermarke zur Chefsache. Holen Sie sich regelmäßig ein Feedback Ihrer Mitarbeiter, beispielsweise im Rahmen von (anonymen) Mitarbeiterbefragungen und binden Sie Ihre Belegschaft in die Umsetzung der gefunden Potenziale ein. So steigen Bindung und Motivation und Sie werden sehen: „Dann klappt es auch mit dem Nachfolger“.

Welche Möglichkeiten gibt es für die Unternehmensnachfolge
Viele Unternehmer möchten ihr Lebenswerk gern nach ihrer aktiven Zeit fortgesetzt sehen.
Soweit möglich, ist die Nachfolge durch Familienangehörige die beste Lösung. Weitere Optionen sind die Übergabe an Mitarbeiter oder der Betriebsverkauf an ein anderes Unternehmen. Schließlich kann auch aktiv ein Nachfolger gesucht werden.

Der Nachfolgeprozess sollte bereits 3-5 Jahre vor dem angepeilten Übergabetermin mit einer strategischen Planung beginnen. In diese ist vorzugsweise die Familie einzubeziehen, da hier beispielsweise auch oft erbschaftsspezifische Fragen anzudenken sind.

Wenn keine Familienangehörigen als potenzielle Nachfolger zur Verfügung stehen, muss für die Nachfolgersuche (Existenzgründer oder interessiertes Unternehmen) ein Zeitraum von mindestens 2 Jahren eingeplant werden. Hierfür können diverse Nachfolgebörsen und -netzwerke genutzt werden. Für die sich anschließende Einarbeitung und Begleitung im Unternehmen bis zur aktiven Übergabe ist nochmals mindestens 1 Jahr einzuplanen.

Weitere ganz wichtige Punkte im Nachfolgeprozess sind unabhängig vom gewählten Modell eine Unternehmenswertermittlung mit Kaufpreisverhandlungsbasis, gesellschaftsrechtliche und steuerliche Optimierungen sowie die Vorbereitung der Finanzierung einschließlich der Erschließung von Fördermitteln.

Was ist beim Wechsel der Generationen hinsichtlich Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb – zu beachten?
Wenn ein Generationswechsel im Unternehmen ansteht, sind Spannungen oft vorprogrammiert.
Doch das muss nicht sein. Mit den folgenden Tipps gelingt der Führungswechsel im Familienunternehmen.

Die Nachfolge an den Sohn ist geregelt, die rechtlichen Dinge sind geklärt und der Junior sitzt im Chefsessel. Doch seither sind Spannungen in der Familie aufgetaucht, mit denen keiner gerechnet hatte. Der Vater kommt seit der offiziellen Übergabe weiterhin täglich ins Büro, um „nach dem Rechten zu sehen“, obwohl er sich eigentlich „nicht mehr einmischen wollte“.

Der Sohn hat Mühe, seine neuen Ideen umzusetzen, denn der Vater widerspricht ihm und die Mitarbeiter sind es gewohnt, auf den Vater zu hören. Das spaltet allmählich auch die Belegschaft, die nicht mehr weiß, an wem sie sich orientieren soll. Der Sohn fühlt sich kontrolliert und gegängelt, hat es aber bisher nicht übers Herz gebracht, dem eigenen Vater zu sagen, dass er nicht mehr täglich in die Firma kommen soll. Der kann noch nicht wirklich loslassen, denn er möchte noch nicht zum alten Eisen gehören.

Bei einer Übernahme im Familienbetrieb geraten immer verschiedene Rollen und Rangfolgen miteinander in Konflikt. Diese bringen Verwirrung und sind emotional sehr anstrengend. Der Alt-Chef steht sehr häufig noch über dem Nachfolger.

Was ist also zu beachten, um die Übernahme reibungsloser zu gestalten? Besonders wichtig ist es, die verschiedenen Rollen bewusst zu besprechen. Jeder Beteiligte braucht in seiner jeweiligen Rolle Achtung und Zustimmung, damit er sie auch gut ausfüllen kann. So lassen sich in einem familiengeführten Unternehmen neue Strukturen und Gewohnheiten festigen und damit den Generationswechsel erleichtern.

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